Zusammenfassung:
Der Beitrag skizziert einleitend die gegenwärtigen Veränderungen im Konfliktmanagement deutscher Unternehmen vor dem Hintergrund des aktuellen Forschungs- und Praxisstands. Anschließend führt er in die Ergebnisse einer langfristig angelegten wissenschaftlichen Begleitung des Paradigmenwechsels im unternehmerischen Konfliktmanagement ein, wobei die Beschreibung des »Destillats« der aktuellen Studie der Europa-Universität Viadrina (EUV) und PwC, das Viadrina-Komponentenmodell eines Konfliktmanagementsystems, im Vordergrund steht. In der Folge werden praxisorientierte Hinweise formuliert, wie Unternehmen ihre Angebote und Strukturen im Bereich Konfliktmanagement gezielt optimieren können. Den Abschluss bilden perspektivische Gedanken dazu, wie das hier vorgestellte Modell weiterentwickelt und auch in gänzlich anderen Kontexten gewinnbringend eingesetzt werden – und welchen Beitrag es darauf aufbauend in einer Debatte zum Thema Konflikt und Gesellschaft leisten – kann.

Summary:
Conflict Management 2.0
The componential model in practice
Abstract The article first outlines the present changes taking place in German corporate conflict management against the background of the state of play in terms both of research and practice. Subsequently, the author provides an introduction to the findings of a long-term, academically designed study geared to observation of the paradigmatic shift taking place in corporate conflict management. Here the description focuses on the information »distilled« from the study undertaken by the European University Viadrina (EUV) and on PwC, the Viadrina componential model for conflict management systems. There follow practical indications on how companies can build on the insights of the study to systematically optimise their offerings and structures in the conflict management sector. The article closes with thoughts on the ways in which the model discussed here can be further developed and usefully employed in entirely different sectors – and how in the aftermath it might make a substantial contribution to a debate on conflict and society.

Zusammenfassung:
Das Ziel ist eindeutig: fairness@work oder auf Deutsch »Faires Verhalten am Arbeitsplatz«. Jeder der knapp 30 000 Deutsche-Bank-Mitarbeiter hat sicher eine Vorstellung davon, was er unter fairem Verhalten am Arbeitsplatz versteht. Wer sich unfair behandelt fühlt, für den hält die Bank eine Reihe von Instrumenten zur Konfliktbewältigung bereit: Hilfe zur Selbsthilfe, Mitarbeitergespräch, Coaching, Führungskräfte-Feedback, Mentoring, Moderation, Konfliktbearbeitung, Mediation bis hin zur Teamentwicklung sowie externe Mitarbeiterberatung. Nach der erfolgreichen Einführung des Instruments »Mediation« rückt der Aspekt der Mobbingprävention in den Vordergrund. Dafür steht eine ebenso alte wie erfolgversprechende Sicht: Konflikte sind positiv, vorausgesetzt sie werden rechtzeitig erkannt, angesprochen und professionell gelöst. Die Kunst liegt darin, diese Ansicht im ganzen Unternehmen zu verankern und besonders den Führungskräften in Theorie und Praxis die richtige Unterstützung zu bieten, denn in erster Linie sind sie verantwortlich für die Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz.

Summary:
dbfairness@work
From harassment counselling
to conflict management at
Deutsche Bank
Abstract The objective is crystal clear: fairness at the workplace. All the just under 30,000 employees of Deutsche Bank, spread out across the country and the different sectors of the enterprise, probably have an idea of what they think fairness at the workplace should mean. If anyone feels unfairly treated, the bank lays on a whole series of resources designed to cope with conflict: helping employees to help themselves, interviews with employees involved, coaching, feedback from executives, mentoring, moderation, working over conflict and mediation, all the way up to team development and external counselling for employees. The article indicates that today the focus has switched from concentrating on dealing with collective harassment (»mobbing«) to attempts at preventive conflict management. After the successful introduction of the »mediation« instrument, harassment prevention occupies the foreground. Basically, this is an attempt to stop conflicts at the workplace from escalating. The underlying conviction is as venerable as it is promising: conflicts are positive, provided they are recognised in time, brought out into the open and professionally resolved. The art is to anchor this view in the enterprise as a whole and notably to provide the leaders with the right support in theory and practice. They are the ones primarily responsible for the resolution of conflicts at the workplace.

Zusammenfassung:
Die Autoren geben einen praktischen Überblick über das Konfliktmanagementsystem von Bombardier. Der Beitrag zeigt auf, wie Unternehmen Streitigkeiten mit anderen Unternehmen durch eine systematische, interdisziplinäre und teamorientierte Herangehensweise interessengerecht, zielorientiert und effizient beilegen können. Das Konfliktmanagementsystem von Bombardier enthält drei wesentliche Bestandteile. Die Konfliktprävention und -vorbeugung zielt darauf ab, Instrumente und Verfahrensabläufe im Unternehmen zu etablieren, um unnötige Konflikte zu vermeiden, unvermeidliche oder gar nützliche Konflikte zu identifizieren und professionell beizulegen. Der zweite Bestandteil des Systems ist die Konfliktbeilegung. Deren Ziel ist es, die verschiedenen gerichtlichen und außergerichtlichen Verfahren der Konfliktbearbeitung in der Praxis so zu gestalten und durchzuführen, dass die konfliktspezifischen Interessen des Unternehmens bestmöglich erfüllt werden. Das Monitoring der Konflikte als dritter Bestandteil des Konfliktmanagementsystems ermöglicht es Bombardier, alle Konflikte systematisch zu erfassen sowie faktisch, rechtlich und kommerziell zu bewerten. Ein solch systematischer Umgang mit Konflikten führt zu reibungsloseren Geschäftsbeziehungen und zu Einsparungen bei den Konfliktkosten.

Summary:
Systematic Conflict Management for External Business Conflicts (B2B)
An example of corporate practice
Abstract The authors provide a practical overview of the Bombardier conflict management system. The article shows how enterprises can settle disputes with other companies in an even-handed, target-oriented and efficient way by adopting a systematic, interdisciplinary and team-oriented approach. The Bombardier conflict management system has three major components. Disput Awareness aims to establish instruments and procedures in the company for avoiding unnecessary conflicts, identifying unavoidable or possibly even useful conflicts and dealing with them professionally. Disput resolution is the second component. The objective here is to organise and conduct the various procedures for dealing with conflicts (either in court or out of court) in such a way as to achieve best-possible assertion of the enterprise’s conflict-specific interests. Disput monitoring, the third component, enables Bombardier to keep a systematic eye on all conflicts occurring and to evaluate them in factual, legal and commercial terms. This systematic approach to conflicts makes for less friction in business relationships and helps cut down on the costs caused by disputes.

Zusammenfassung:
Würden Sie Ihrem Chef sagen, was Sie von ihm halten? Wie Sie die Zusammenarbeit im Team erleben? Und das relativ ehrlich? Vermutlich nicht. Wie soll er dann aber wissen, was er besser machen kann? Um im Team erfolgreicher und befriedigender zu arbeiten, braucht es ein Mehr von Offenheit und Ehrlichkeit, also mehr »Vorneherum« anstelle von »Hintenherum« oder »Zwischen-den-Zeilen«.
Wie dies mit sogenannten Teamgesprächen gelingen kann, davon handelt dieser Artikel.
Ein Teamgespräch ist der regelmäßige, von der Führungskraft moderierte Austausch des gesamten Teams über die Qualität der Zusammenarbeit, Führung und Strukturen. Damit Sie sich unter einem Teamgespräch etwas vorstellen können, stelle ich Ihnen in Abschnitt 2 den konkreten Ablauf eines Teamgesprächs vor. In Abschnitt 3 geht es um den dreifachen Nutzen der Gespräche – Verbesserung der Führungsqualität, Konfliktprävention und Motivationssteigerung. Teamgespräche können also viel Positives bewirken, dennoch werden sie so gut wie überhaupt nicht praktiziert. Warum? Das hat mit bestimmten Widerständen und Vorbehalten zu tun, auf die ich in Abschnitt 4 eingehe. Ich habe auf allen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens Teamgespräche erfolgreich eingeführt. Wie? Das zeigt der Praxisfall zum Schluss.

Summary:
Team Talks
Abstract Would you tell your boss what you think of him? Give him your personal views on the cooperation in the team he heads? And be honest about it? Probably not. But how is he then to know what he needs to improve? To make teamwork more successful and more satisfying, what is needed is greater frankness and honesty, in other words more »face-to-face« rather than innuendo or »between the lines«. This article describes how team talks can achieve this effect. A team talk is a regular exchange moderated by the relevant superior and involving the whole team. It focuses on the quality of cooperation, leadership and structures. To provide a clearer idea of what a team talk can look like, section 2 outlines the actual course taken by such an encounter. Section 3 goes into the threefold benefit of these talks: improvement of leadership quality, conflict prevention, motivation enhancement. Team talks can do a great deal of good, but they hardly ever happen. Why? This has to do with certain reservations and different kinds of resistance that are discussed in section 4. Team talks can be successfully implemented at all hierarchical levels of an enterprise. The actual-case discussion that concludes the article shows how.

Zusammenfassung:
Der vorliegende Artikel erörtert die Entstehung des neuen Praxisfeldes der Internationalen Friedensmediation im Zusammenhang mit der Europäischen Union. Der EU-Vertrag von Lissabon legte den Grundstein für eine weiterführende Rolle der
EU in Bezug auf eine gemeinsame Außen- und Sicherheitspolitik der Mitgliedsstaaten. Die EU wird sich zunehmend ihres Einflusses und ihrer Gestaltungsmöglichkeiten in der Internationalen Friedensmediation bewusst. Die EU verfügt über ein breitgefächertes Spektrum an Möglichkeiten, um Internationale Friedensmediation sowie unterstützende Maßnahmen zu fördern und einzusetzen. Allerdings ist die Etablierung und Umsetzung von Mediation im Kontext der europäischen Außen- und Sicherheitspolitik abhängig von Faktoren wie Führung, Expertise, Strategie, Koordination und Kohärenz. Als wegweisend könnte sich die Unterstützung durch ein europäisches Friedensinstitut erweisen.

Summary:
Sleeping Beauty?
The EU as an agent in international peace mediation
Abstract The article discusses the emergence of international peace mediation as a new field of activity and relates it to the role played in the process by the European Union. It also enlarges on the structural development of international peace mediation and the challenges associated with it. The European Union is the largest international donor worldwide and the most successful supranational peace project. The Lisbon Treaty laid the foundations for an enhancement of the EU’s role in connection with a joint foreign and security policy for the member states. An EU strategy for mediation and dialogue capacities adopted by the EU Presidency in 2009 recognises the strategic benefit of peace mediation for the EU. The EU has a broad range of possibilities at its disposal to encourage and implement international peace mediation plus supporting measures. However, the establishment and implementation of mediation in the context of European foreign and security policy depends on factors such as leadership, expertise, strategy, coordination and coherence. Support from a European Institute for Peace might prove to be of crucial value.

Zusammenfassung:
Kaum ein Vorhaben in der Bundesrepublik Deutschland hat so viel Aufmerksamkeit erregt wie der beabsichtigte Bau des neuen Tiefbahnhofs in der baden-württembergischen Landeshauptstadt. »Stuttgart 21« ist zum Symbol für den gesteigerten Wunsch nach umfassender Information, aktiver Mitwirkung und eigener Entscheidungskompetenz im Zusammenhang mit der Entwicklung von Großprojekten geworden. In der öffentlichen Wahrnehmung verkörpert »Stuttgart 21« den souveränen Willen zu einem Mehr an direkter Demokratie wie kein zweites Bauvorhaben. Der Beitrag zeigt die bestehenden Beteiligungsmöglichkeiten ebenso wie die in der Debatte um den neuen Stuttgarter Tiefbahnhof offenbar gewordenen Schwächen des geltenden Planungsrechts auf und versucht, alternative Lösungsansätze zu beleuchten.

Summary:
Stuttgart 21
Consequences for legislation
and practice
Abstract Rarely has a venture anywhere in Germany aroused so much attention as the intended construction of a new low-level railway station in Stuttgart, the capital of the state of Baden-Württemberg. »Stuttgart 21« has become synonymous with the increased desire for comprehensive information, active participation and greater citizens’ decision-making powers in connections with major (construction) projects. In public perception, the »Stuttgart 21« movement outstrips all other responses to building ventures as an embodiment of the sovereign will in favour of more direct democracy. The article indicates the existing potentialities for participation and also pinpoints the planning legislation weaknesses revealed by the controversy over the new station. The author outlines alternative approaches to a solution of the conflict.

Zusammenfassung:
Der Beitrag beleuchtet die Entstehung, Arbeitsweise und Zielsetzung des RTMKM. Zunächst wird das Selbstverständnis des Round Table als Forum für die Innenperspektive der Unternehmen, also der Blick auf Themen des Konfliktmanagements von der Nutzerseite aus, erläutert. Es erfolgt eine Vorstellung der Vision und Mission des Round Table, seiner thematischen Schwerpunkte und innerer Organisation sowie des hohen Stellenwertes der Kooperation mit der Wissenschaft. Die Autoren – auf deren Initiative der Round Table 2008 gegründet wurde – unterstreichen die Bedeutung eines differenzierten Konfliktmanagements sowie dessen Nutzen für die Unternehmen und geben einen kurzen Überblick über die Ansätze und den Stand der Nutzung von Mediation und anderer ADR-Verfahren in den Mitgliedsunternehmen des Round Table.

Summary:
Round Table Mediation and Conflict Management of the German Economy Preparing the ground for a paradigmatic shift in corporate conflict management?
Abstract The article discusses the history, modus operandi and aims of the »Round Table Mediation and Conflict Management of the German Economy«. In this connection, it also enlarges on the identity of the Round Table as a forum for an internal perspective on the enterprises involved, i. e. a view of conflict management topics from the user vantage. The authors (it was on their initiative that the Round Table was established in 2008) then go on to outline the vision and the mission of the Round Table, the topics it focuses on, its internal organisation and the major importance it attaches to cooperation with academics working on this subject. They stress the significance of detailed, painstaking conflict management and its benefit for enterprises, concluding with a brief overview of the approaches to mediation and other ADR procedures and the extent to which the member enterprises of the Round Table resort to their use.