Zusammenfassung:
Das neue Führungsverständnis muss sich von der naiven Vorstellung exakter Abbildbarkeit von Realität verabschieden. Es darf sich zudem nicht mehr auf Rationalität als alleinige Entscheidungsinstanz berufen und muss sich den permanten Widersprüchen und Ambivalenzen stellen, die oft ein Gefühl der Zerrissenheit hervorrufen. Wer unter Bedingungen hoher Komplexität, hoher Kontingenz und Volatilität führen will, muss versuchen, scheinbar unvereinbare Gegenpole zu synthetisieren, statt sich immer auf eine Seite zu schlagen. Die Unversöhnlichkeit von Gegensatzpaaren kann durch Ausbalancieren aufgelöst werden. Die neue Führungskraft wird so zum Seiltänzer, der ein dynamisches Gleichgewicht halten muss und kann. Dieser Beitrag skizziert drei typische Balanceakte, nämlich zwischen Misstrauen und Vertrauen, Planen und Improvisieren sowie Beschleunigen und Entschleunigen. Durch Balancieren zwischen Gegensätzen steigen die Chancen, Organisationen handlungsfähiger, lernfähiger und signalempfindlicher zu machen.

Summary:
Challenges in Between
Leading People as a Balancing Act
The new understanding of leading people has to distance itself, among others, from the naive idea of an exact mapping of reality. In addition, it must no longer rely on rationality as the sole criterion for decision-making and it can not escape the ongoing contradictions and ambivalences that often evoke a sense of inner disunity. Anyone wishing to lead people under the current conditions of high complexity, high contingency and high volatility must therefore strive for bringing about a synthesis of seemingly irreconcilable opposites, rather than persistently acting on only one side. The logical irreconcilability of opposites may be dissolved by certain balancing acts. The new manager is akin to a tightrope walker who must constantly maintain a dynamic equilibrium. This paper outlines three typical balancing acts, i.e. between mistrust and trust, planning and improvising, as well as bewteen acceleration and deceleration. By balancing between opposites organizations are more likely to enhance their capability of action, their capacity to learn and their sensitivy for weak signals.

Zusammenfassung:
Im nachfolgenden Beitrag möchte ich zunächst einen Blick auf das werfen, was heute unter »Führung« zu verstehen ist. Dabei geht es nicht mehr um generelle Eigenschaften von Führungskräften oder Führungsstile, sondern um das konkrete Führungshandeln, das durch das Organisationssystem, die jeweiligen Interaktionssysteme und die interagierenden Personen bestimmt ist. Sodann soll an einem Beispiel aus der Praxis deutlich werden, mit welchen Konfliktpotentialen eine neu ernannte Führungskraft manchmal zu kämpfen hat. In einem dritten Schritt möchte ich das Konfliktpotential neu ernannter Führungskräfte systematisieren anhand der Rekrutierungsart, der Situation des Vorgängers und des Organisationsauftrages.

Summary:
Conflict coaching with recently appointed manager
The author discusses conflict coaching with recently appointed managers. It is a basic premise that newcomers first have a prove as managers in the eyes of their colleagues, otherwise a great variety of complications may emerge. The complications are determined by the way the manager is recruited, by the situation of his predecessor and by the specific organizational task. Accordingly, in coaching processes the different conflict eventualities have to be dealed with in different ways.

Zusammenfassung:
Der Beitrag zeigt auf, wie mit Hilfe des ganzheitlichen Systemkonzepts der Organisation nach F. Glasl eine systemische Analyse eines Konfliktes vorgenommen werden kann. Dazu wird das theoretische Konzept und ein Praxisbeispiel für seine Anwendung im Coaching dargestellt. Die systemische Konfliktanalyse ermöglicht zu erkennen, wie in vordergründig persönlichen Konflikten Entwicklungsthemen der Organisation zum Ausdruck kommen. Auf Basis dessen kann die neue Führungskraft ihre Handlungsschwerpunkte im Sinne der weiteren Organisationsentwicklung setzen.

Summary:
A View from Above – Systemic Understanding of Organisation as a Chance for new Leaders to deal with Conflicts
The paper shows how – by means of the Holistic System Concept of the Organisation according to F. Glasl – a conflict situation can be analysed from a systemic perspective. The theoretical concept is presented and a practical example of its application within the scope of Management Coaching is given. Thanks to the systemic analysis of conflicts it is possible do demonstrate that what is – on the face of it – a personal conflict is – at a closer look – the reflection of differing views about the development of an organisation and the related development issues. On the basis of such findings, the new leader can take actions geared to the further development of the organisation.

Zusammenfassung:
Die Wirtschaftskrise zeigt deutlich, welche Unternehmen besonders gut in der Lage sind, mit den extremen Anforderungen fertig zu werden und welche Faktoren dafür wichtig sind. Die Führung ist gefordert, die Situation des eigenen Unternehmens in der Krise realistisch einzuschätzen und glaubwürdig zu kommunizieren. Das ist angesichts des verschärften Konfliktpotenzials eine extrem anspruchsvolle Führungsaufgabe. Als Schlüsselfaktoren für die Bewältigung der Wirtschaftskrise wird in diesem ersten Teil die Rolle der Führung, insbesondere in Familienunternehmen, beim Liquiditätsmanagement und in der Personalpolitik beleuchtet. Die Überlegungen basieren auf der Auswertung empirischer Daten, die mitten in der Wirtschaftskrise der letzten Jahre erhoben worden sind.

Summary:
To Deal with economic crisis as a leadership task
The economic crisis has clearly indicated which enterprises are particularly well able to deal with extreme demands and which factors are operative in their success. Leadership is called upon to provide a realistic assessment of the company’s situation in the crisis and to communicate this assessment credibly. Given the heightened potential for conflict, this is an extremely demanding leadership task. In this first part of the article, light is cast on the key role played by leadership (notably in family enterprises) in connection with liquidity management and personnel policy. The ideas set out here are based on the evaluation of empirical data collected over the last few years in the context of the economic crisis.

Zusammenfassung:
Der Artikel befasst sich mit Konflikten und deren Management in Nonprofit-Organisationen. Zunächst werden allgemein Funktionen von Konflikten beschrieben und Ausprägungsformen sowie theoretische Hintergründe für Konflikte in Nonprofit-Organisationen analysiert. In Anschluss an die Charakterisierung typischer Konfliktlagen in NPOs werden Hinweise für den produktiven Umgang mit diesen gegeben. Es wird argumentiert, dass die Besonderheiten dieser Organisationen das (Konflikt-)management besonders anspruchsvoll machen. Weiters sind in NPOs aufgrund ihrer gesellschaftlichen Einbettung und Funktion mehr Konflikte als in anderen Organisationen zu erwarten, wobei sie gleichzeitig aufgrund ihrer spezifischen Organisationskultur tendenziell weniger Möglichkeiten haben, die von Konflikten entlastenden Eigenschaften der Hierarchie zu nutzen.

Summary:
Conflicts and Conflict-Management in Nonprofit-Organisations
This article analyzes conflicts and conflict-managment in nonprofit-organisations. First, conflict is being defined and positive effects of conflicts are described. The typically high level of conflicts in nonprofit-organisations is analyzed theoretically, based on the multiple-stakeholder-approach, the intermediary function of nonprofits and the sociological systems theory. In the following, specific conflicts and typical ways of dealing with them in are named. It is argued, that due to societal functions, management of these organisations is generally challenging and a tendency for more conflicts than in other organisations can be expected. Furthermore, due to their organisational cultures and structures, the potentially conflict-reducing effects of hierarchy can be used less to prevent or abate conflics. The article finishes with recommendations for conflict-management in nonprofit-organisations.

Zusammenfassung:
Die weltweite Präsenz des Auswärtigen Amts stellt seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor besondere Herausforderungen – auch im Umgang miteinander. Arbeitsbeziehungen sind durch die regelmäßige Rotation der entsandten Beschäftigten und durch die sprachliche und kulturelle Diversität der Ortskräfte in den Auslandsvertretungen ständigen Belastungsproben ausgesetzt. Das Auswärtige Amt hat daher frühzeitig begonnen, unabhängig eingeführte Elemente der Konfliktlösung zu einem integrierten Konfliktmanagementsystem weiterzuentwickeln.
Zentrale Komponente der professionellen Konfliktbearbeitung ist dabei die Inhouse-Mediation, für die das Auswärtige Amt seit fast zehn Jahren einen eigenen Mediatorenpool unterhält. Perspektivisch stellt sich die Frage, ob und wie Erfahrungen und Instrumente der Mediation auch in internationale Zusammenhänge eingebracht werden können.

Summary:
From Elements to System: Conflict Management System and Mediation at the Federal Foreign Office
The fact that the Federal Foreign Office maintains a worldwide presence poses special challenges for its staff – also in their dealings with one another. Because foreign office staff rotate regularly and because there is a great diversity in terms of language and culture among the local staff of the missions abroad, working relationships are constantly subject to stress factors. For this reason, the Federal Foreign Office began early on to develop the conflict resolution mechanisms that had been put in place independently of one another into a holistic conflict management system. In this system, the key component of professional conflict resolution is in-house mediation. The Federal Foreign Office has had its own pool of mediators for almost a decade. Mediation conducted by members of the Federal Foreign Office is now generally accepted. Whether and how these mediation tools can also be used in international contexts is an interesting question for the future.

Zusammenfassung:
Dieser Beitrag schildert eine Methode, die auf der Provokativen Therapie des Amerikaners Frank Farrelly beruht. Die provokativen Interventionen sind nicht nur sehr effizient und mächtig in der Psychotherapie, sondern auch eine Möglichkeit der Kommunikation, die in vielen zwischenmenschlichen Bereichen Anwendung finden kann, sowohl im Privatleben als auch im professionellen Umfeld (Beratung, Coaching und Mediation u. a.).

Summary:
Provocative Coaching
This article describes a method that has it’s basis on the Provocative Therapy of the American Frank Farrelly. Provocative interventions are not only very efficient and powerful in psychotherapy, but also a way of communication in many interpersonal areas, both in private life and in professional sorroundings (consulting, coaching, mediation etc.).