Zusammenfassung:
Der offenen Bearbeitung von Konflikten in Gruppen stehen häufig ungünstige Vorannahmen der Beteiligten über Verlauf, Nutzen und Verkraftbarkeit von Konflikten im Wege. Solche Vorannahmen müssen vom Moderator erkannt, aufgegriffen und substanziell entkräftet werden, weil die Gruppe sich den Belastungen der Konfliktbearbeitung verweigern wird, solange sie diese für vermeidbar, unsinnig oder sogar schädlich hält. Fünf derartige Glaubenssätze werden vorgestellt und diskutiert. Dabei werden Interventionen aufgezeigt, die einer offenen Konfliktbearbeitung den Weg ebnen.

Summary:
Conflicts Need Advertising
Dealing with problematic presuppositions in group conflict settlement
Abstract A frank and direct approach towards conflicts in groups is often encumbered by their members’ inappropriate presuppositions about course, benefits and digestibility of conflicts. Such presuppositions need to be recognized, addressed and rebutted by facilitators, since the group will reject the impositions of overt conflict treatment as long as it is conceived of as avoidable, nonsensical or even destructive. Five such doctrines are discussed, and specific interventions that clear the way for fortright conflict treatment are described.

Zusammenfassung:
Die gezielte Förderung von Leistung und Zusammenhalt in einer Arbeitsgruppe durch eine externe Fachkraft wird hier als Teamentwicklung bezeichnet. Sie ist vor allem darauf ausgerichtet, Kooperation und Konsens zu fördern. Aber auch Dissens und Konflikte sind Anlässe zur Teamentwicklung. Die Nutzung ihres Potenzials hängt davon ab, wie die Teamentwickler mit ihnen umgehen. In diesem Beitrag wird herausgearbeitet, dass Konflikte die Produktivität von Teams fördern können, solange sie nicht eskalieren und in Beziehungs- bzw. Identitätskonflikte umschlagen. Dies erfordert doppelgleisiges Denken. Die Mediation des Konflikts wird ebenso berücksichtigt wie die Moderation kooperativer Arbeitsprozesse. Dieser Artikel liefert Orientierungen für den Gleiswechsel.

Summary:
Conflict treatment in work groups – a contribution to team development?
Abstract The targeted promotion of cohesion and performance in a working group by a professional is referred to as team development. It is primarily designed to promote cooperation and consensus. However, dissent and conflict are also occasions for team development.
The use of their potential depends on how the professional handles the conflict. In this article, it is worked out that conflicts can promote the productivity of teams, as long as they don’t escalate and turn into relationship-/identity-based conflicts.
This requires two-track thinking. It includes the mediation of conflicts as well as the facilitation of cooperative work processes. This article gives orientations for track change.

Zusammenfassung:
Der Artikel beschreibt die Grundlagen der Konfliktdynamik in und zwischen Gruppen und stellt Methoden der transformativen, lösungsfokussierten und systemtherapeutischen Mediation vor. Weil Konflikte zwischen Gruppen oft eng verknüpft sind mit gruppeninternen Spannungen, ist auch das Verständnis von Macht und Einfluss, Rollenbildung, Zugehörigkeit und Normen sowie der Beziehungsstrukturen wichtig. Auch der Zusammenhang des Konflikts mit der umgebenden Organisation wird beschrieben.

Summary:
Approaches to Mediation for
Group Conflicts
Basic strategies for dealing with conflict dynamics in and between groups
Abstract The article outlines the basic strategies for handling conflict dynamics in and between groups, encompassing the methods used in transformative, solution-focused and systemic/therapeutic mediation. Commonly, conflicts between two or more groups are characterised by underlying tensions in each of the groups involved. Accordingly, it is crucial to have an understanding of power, influence, role constitution, sense of belonging, norms, and the structure of relationships within groups. The article also goes into the relation between the conflict itself and the surrounding organisation.

Zusammenfassung:
Viele Konflikte sind Komplexitätskonflikte. Sie sind die Folge davon, dass Wirklichkeits- und Verantwortungsvorstellungen zwischen Verantwortlichen nicht abgestimmt sind, obwohl dies für gemeinschaftliches Handeln und die Erbringung von Leistungen nötig wäre. Ein Kulturbegegnungsmodell der Kommunikation illustriert, wieviel zur Vorbeugung von Konflikten in die Etablierung von Gemeinschafts­wirklichkeit investiert werden sollte.
Hierbei werden Stufen der Wirklichkeitsbegegnung unterschieden und Ursachen für Komplexitätskonflikte sowie Verleugnungen und Verschleppungen benannt. Dann werden Dimensionen des Verantwortungssystems in einer Organisation erläutert und dargestellt, wie Verantwortungsvermeidungen konfrontiert und Verantwortungsdialog gepflegt werden kann.

Summary:
Conflict and Responsibility
Abstract Many conflicts are conflicts of complexity. They result from the fact that notions of reality and responsibility have not been harmonised among people with leadership tasks, although this is a prerequisite for joint action and achievement. A cultural-encounter model of communication indicates how much needs to be invested in the establishment of shared reality as a way of preventing conflicts. The model distinguishes different stages in the encounter with reality and defines the causes of complexity conflicts and instances of denial and »foot-dragging«. In conclusion, the author enlarges on dimensions of responsibility systems in an organisation and explains how responsibility avoidance can be confronted head on and a responsibility dialogue cultivated.

Zusammenfassung:
In organisationalen Systemen der Konfliktbehandlung im Vorfeld rechtlicher Auseinandersetzungen spielen externe Mediation und Moderation eine immer größere Rolle. Es ist an der Zeit, auch betriebsinterne Ressourcen für diesen Zweck zu aktivieren. Mit dem Konzept Interner Konfliktberatung soll es möglich sein, schwelende Konflikte früh zu erkennen, indem konfliktverstrickten Mitgliedern der Organisation die Möglichkeit gegeben wird, ein anderes – konfliktberaterisch geschultes – Mitglied der Organisation anzusprechen und in einem vertraulichen Gespräch ein Konfliktcoaching zu erhalten oder sich mit dem Konfliktpartner unter kompetenter Anleitung kontrolliert auseinanderzusetzen. Dieser Beitrag befasst sich in einer ersten Bestandsaufnahme mit der Stellung Interner Konfliktberatung im Konfliktbehandlungssystem von Organisationen, ihren Anforderungen und Arbeitsformen, Möglichkeiten und Grenzen und geht auf die Ausbildung ein.

Summary:
Internal Conflict Counselling
in Organisations
Strengthening informal
conflict-coping skills
Abstract In corporate systems for dealing with conflicts before they lead to litigation, mediation and moderation play an increasingly significant role. The time has come to mobilise active internal resources for this purpose. The »internal conflict counselling« strategy is designed to help recognise smouldering conflicts before they burst into flames. The members of the organisation involved in the conflict are given the opportunity to approach another member of the organisation who has had training in conflict counselling. Here they can either receive conflict coaching in a confidential setting or engage with the conflict-partner in a controlled way under the skilled guidance of the conflict counsellor. The article is an initial stocktaking on the status of internal conflict counselling in a corporate conflict treatment system, its requirements, the forms it takes in practice and its limitations and potentialities. The training issue is also addressed.

Zusammenfassung:
Seit der Einführung der ICC-ADR-Regeln im Jahr 2001 hat die Internationale Handelskammer (ICC, International Chamber of Commerce) über 125 internationale Wirtschaftsmediationsfälle mit Parteien aus 65 Ländern verwaltet. Die der ICC dadurch vorliegenden Daten betreffen unter anderem die spezifischen Merkmale der Verfahren, den Prozessverlauf und die Einigungsraten. Der Artikel stellt verfahrensrelevante Aspekte dar und analysiert, welche Verfahrensschritte für die erfolgreiche Durchführung eines Mediationsverfahrens maßgeblich erscheinen. Diskutiert wird auch die Diskrepanz zwischen der intensiven Nutzung von Schiedsverfahren durch deutsche Unternehmen für die Beilegung internationaler und nationaler Wirtschaftsstreitigkeiten im Gegensatz zu der sehr verhaltenen Nutzung von (verwalteten) Mediationsverfahren.

Summary:
International Mediation under the
ICC-ADR Rules: Ten Years Mediation
at the International Chamber of
Commerce: A Decade of Experience
Abstract Since the introduction of the ICC-ADR Rules in 2001, the International Chamber of Commerce (ICC) has administered over 130 international business mediation cases involving parties from over 67 countries. The ICC data from these cases cover such things as specific features of the procedures, the course of the proceedings, and the agreement rate. The article discusses aspects relevant to procedure and analyzes which of the procedural stages appear to be crucial for the successful conduct of a mediation procedure. Also discussed is the discrepancy between the intensive recourse to arbitration displayed by German enterprises out to settle international and national business disputes, as opposed to the extremely rare use made of (administered) mediation procedures.

Zusammenfassung:
Im Jahr 2005 wurde bei der Deutschen Bahn AG eine Ombudsstelle eingerichtet. Die Ombudsfrau beschreibt ihre Tätigkeit. Sie setzt sich mit den Kompetenzen auseinander, die für die Ausübung einer derartigen Tätigkeit erforderlich sind und beschreibt, warum sie sich für eine Mediationsausbildung entschied und wie diese Ausbildung ihre Arbeit veränderte. Mittlerweile gibt es neben der Ombudsfrau auch einen Mediatorenpool, der aus 52 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Deutschen Bahn AG besteht. Der Betriebsrat ist von vorn herein in die Arbeit einbezogen worden. Einige Mitglieder des Mediatorenpools sind Betriebsräte. Es gibt zum Einsatz der Mediation eine Betriebsvereinbarung. Der Weg dahin, die kritischen Faktoren und die Erfolgskriterien werden beschrieben.

Summary:
Ombudsperson and mediation
at Deutsche Bahn AG
Abstract In the year 2005 German Railways have established the institution of an ombudswoman-office. In the article the ombudswoman describes her activities. She explains the different competences, who are required for her activities and details, why she decided on a further training on mediation and describes, how this training has modified her work. In the meantime apart from the ombudswoman a mediationpool has been installed, composed of 52 collegues of German Railways. From the very beginning the works council has been incorporated in the project. Partially members of the mediation-pool are also members of the works-council. The operational conditions to activate a mediation process are determined in a company-agreement. In this agreement the whole process to intiate a mediaton, the critical factors and criteria for a sucess are described.

Zusammenfassung:
Zwischenmenschliche Konflikte mit einer komplexen Geschichte sind eine besondere Herausforderung sowohl für die Beteiligten selbst als auch für die Konfliktberater. In diesem Beitrag wird die Panoramatechnik als Methode vorgestellt, mit der zu Beginn einer Beratung oder Mediation Themenfindung und Selbstklärung einer Konfliktpartei angeleitet werden können. Dabei werden komplexe und langwierige Konflikte übersichtlich visualisiert und die Identifikation wichtiger Aspekte des Konflikts für die weitere Bearbeitung ermöglicht.

Summary:
The Panorama-Method in the setting of counseling and mediation
Abstract Interpersonal conflicts with a complex history are a very particular challenge. This article introduces the panorama-method in the context of counseling and mediation. Using this method, underlying themes of the conflict can be identified and personal perceptions can be clarified. This process helps to visualize complex and intractable conflicts and subsequently address them through individual or group counseling and mediation.